Het dilemma van de NextGen

De vraag “familielid of extern talent” wordt vaak  als een binaire keuze voorgesteld. Dat is zelden het geval. In de realiteit van familiebedrijven hangt het juiste antwoord af van verschillende factoren: de maturiteit van de volgende generatie, de toenemende complexiteit van het bedrijf, de interne cultuur, de verwachtingen van de familiale aandeelhouders en de timing van de geplande transitie/overdracht.

Wat wel vaststaat, is dat de beslissing niet bij gebrek aan alternatief kan worden genomen. Noch de automatische overdracht aan het oudste kind, noch de reflexmatige aanwerving van een externe CEO vormen een strategie. Beide kunnen tot mislukking leiden als er geen duidelijke governance afspraken zijn om het proces te structureren.

De NextGen voorbereiden op de overname van een bedrijf is geen kwestie van improvisatie. Toch geven veel oprichters toe aan de verleiding om ‘vertrouwen te hebben’ zonder een echt groei- en ontwikkelingsplan voor de NextGen uit te stippelen. Het resultaat: de NextGen komt aan het hoofd van het bedrijf te staan met een betwiste legitimiteit, een fragiele autoriteit en reële lacunes op bepaalde belangrijke gebieden.

Waarschuwingssignalen die niet mogen worden genegeerd:

• de beoogde opvolger heeft nooit ergens anders gewerkt dan in het familiebedrijf;
• Hij/zij heeft nooit verantwoording hoeven afleggen aan iemand anders dan dan zijn/haar ouders;
• de medewerkers twijfelen aan zijn/haar competenties, maar spreken dit niet openlijk uit;
• de overdracht wordt voorgesteld als een vanzelfsprekendheid, niet als een weloverwogen keuze.

De voorbereiding van de NextGen is een langetermijninvestering. Ze veronderstelt externe beroepservaring, geleidelijke verantwoordelijkheden binnen het bedrijf, begeleiding door een mentor of een externe adviseur, en een eerlijke evaluatie van de overeenstemming tussen de ambities van de NextGen en de reële behoeften van het bedrijf.

Het aanwerven van een externe CEO lijkt misschien de ‘rationele’ oplossing wanneer de familie niet over het juiste profiel beschikt. Maar ook deze optie houdt eigen, vaak onderschatte risico’s in.

Een externe CEO kan in bepaalde contexten (fondsenwerving, internationalisering, herstructurering) vaardigheden, een frisse visie en geloofwaardigheid brengen. Maar hij kan ook:

• moeite hebben om zich te integreren in een sterke en impliciete familiecultuur;
• de emotionele legitimiteit missen die nodig is om conflicten binnen de familie te beheersen;
• te maken krijgen met familiale aandeelhouders die op de achtergrond blijven maar een destabiliserende informele invloed uitoefenen;
• snel vertrekken als zijn verwachtingen op het gebied van autonomie niet worden vervuld.

Het succes van een externe CEO in een familiebedrijf hangt grotendeels af van de kwaliteit van het bestaande bestuur: een raad van bestuur met een duidelijke rol, familiale aandeelhouders die operationeel afstand hebben genomen en spelregels die zijn vastgelegd vóór de komst van de nieuwe CEO.

Of men nu kiest voor de familiale of de externe weg, een goede governance structuur is de factor die bepaalt of de overgang slaagt of mislukt. Concreet betekent dit:

• vooraf objectieve selectiecriteria voor de toekomstige leidinggevende vaststellen en deze consequent toepassen, ongeacht de persoon in kwestie;
• een raad van bestuur of een adviescomité instellen dat de kandidaten onafhankelijk kan beoordelen;
• een duidelijk onderscheid maken tussen de rollen: wie is aandeelhouder, wie is bestuurder, wie is manager, en cumulaties vermijden die de verantwoordelijkheden vertroebelen;
• een kader creëren voor het voorbereiden van de opvolger, met mijlpalen en regelmatige evaluaties;
• anticipeer op alternatieve scenario’s: wat gebeurt er als de beoogde opvolger uit de familie afziet van de functie, of als de externe CEO na 18 maanden vertrekt?

In veel familiebedrijven is de beste oplossing niet het een of het ander, maar een slimme combinatie van beide. Bijvoorbeeld:

• de NextGen neemt de leiding van het bedrijf op zich, omringd door een managementteam dat bestaat uit complementaire externe profielen;
• een externe CEO zorgt voor het operationele management tijdens een overgangsperiode, totdat de NextGen de nodige ervaring en legitimiteit heeft opgedaan;
• de familie focust zich opnieuw op haar rol als aandeelhouder en bewaker van de familiale waarden, terwijl het management wordt overgelaten aan aangeworven professionals.

Deze hybride modellen werken goed, op voorwaarde dat de rollen duidelijk zijn gedefinieerd, de verwachtingen op elkaar zijn afgestemd en er een robuuste bestuursstructuur is om de onvermijdelijke spanningen te beslechten.

Voordat een beslissing wordt genomen, zou elke familie zich de volgende vragen moeten stellen, idealiter in een gestructureerde omgeving en met de hulp van een externe partij:

• Welke vaardigheden zijn echt nodig om het bedrijf de komende 5 tot 10 jaar te leiden?
• Hebben we een lid van de NextGen dat deze vaardigheden bezit of kan ontwikkelen, en binnen welke termijn?
• Wil deze ‘opvolger’ het bedrijf echt overnemen?
• Is ons governance structuur voldoende robuust om een externe leidinggevende te verwelkomen en hem de tools voor succes te bieden?
• Hebben we onze verwachtingen, criteria en beslissingsregels geformaliseerd, of blijft alles impliciet?

Het dilemma van de volgende generatie kent geen universeel antwoord. Wat wel universeel is, is de noodzaak om dit dilemma grondig, proactief en binnen een solide governance structuur aan te pakken. Familiebedrijven die generatieovergangen succesvol doorlopen, zijn zelden bedrijven die ‘geluk’ hebben gehad met hun NextGen. Het zijn bedrijven die zo verstandig zijn geweest om het proces te structureren lang voordat de kwestie urgent werd.

***

Bij deminor NXT begeleiden we familiebedrijven en kmo’s bij het structureren van hun bestuur, inclusief de voorbereiding van generatieovergangen. Want een goede beslissing is in de eerste plaats een weloverwogen beslissing. Wenst u meer informatie? Aarzel niet om ons te contacteren.