1 – Absence d’une définition claire de la vision et des valeurs
Il est essentiel que la famille définisse et communique clairement ses valeurs et sa vision en matière de gouvernance. Si ceux-ci diffèrent de la gouvernance de l’entreprise, il faut voir comment adapter les uns aux autres. Les valeurs, la vision et les objectifs que la famille souhaite atteindre devraient être intégrés dans une charte familiale.
2 – Absence de transparence et de reporting vers la famille
L’information doit être équivalente entre les membres de la famille. Elle est en effet le ciment de la confiance au sein de l’entreprise familiale. En pratique, des réunions doivent être organisées pour s’assurer que les décisions sont prises par les membres de la famille qui disposent de toute l’information nécessaire. Un conseil de famille permet ainsi de faire le lien entre la famille et l’entreprise.
3 – Absence d’un cadre organisant les relations famille/entreprise
Un cadre sur mesure qui évolue de façon dynamique permet de soutenir le développement à long terme de la société familiale. En pratique, la charte familiale définit l’orientation stratégique de la société en accord avec les objectifs de la famille. La responsabilité et les compétences des différents organes doivent y être bien définies, ainsi que la possibilité pour les membres de la famille de vendre leurs actions et la manière dont la société sera valorisée.
4 – Différence de traitement et la distribution inégale des actifs et des revenus entre enfants
La répartition des actifs doit être équitable et transparente pour éviter les frustrations et la jalousie. Une stratégie patrimoniale globale doit ainsi être définie par la famille.
5 – Transfert des conflits familiaux à l’entreprise et la mauvaise gestion de ceux-ci
Le conseil de famille doit organiser l’implication des membres de la famille de manière que les conflits restent en dehors de la société. La charte familiale peut organiser, le cas échéant, une politique de sortie pour les membres de la famille.
6 – Gestion des risques et la non-anticipation des problèmes relatifs à la société
Toute transition doit être bien planifiée et anticipée. Un plan d’urgence pour remplacer le chef d’entreprise en cas d’absence imprévue doit être préparé (organisation des responsabilités et processus décisionnel).
L’appétit pour le risque doit être défini par le conseil d’administration qui est également responsable de l’identification des risques et des mesures pour les couvrir. Cela nécessite également un alignement entre les actionnaires familiaux.
7 – Confusion entre la qualité d’actionnaire et celle de gestionnaire
La famille ne devrait pas donner des instructions à la direction de l’entreprise en contournant les organes de gestion et d’administration. Inversement, le conseil d’administration doit veiller à ce que les actionnaires reçoivent le niveau d’information approprié dans le respect des contraintes de confidentialité. Un traitement équitable des différents actionnaires est essentiel et est la pierre angulaire de toute gouvernance.
8 – Conflits d’intérêts dans les transactions entre l’entreprise et un membre de la famille
Les transactions entraînant des conflits d’intérêts doivent être évitées autant que possible. En cas de transaction, les autres membres doivent être informés et consultés et les conditions de la transaction doivent être fixées de manière indépendante. Par exemple, il est important que toute valorisation d’apports en nature par certains membres de la famille soit réalisée de manière indépendante.
9 – Pas de politique claire en matière de liquidité et de rémunération de capital
Les entreprises familiales sont parfois confrontées à des agendas contradictoires entre le besoin de financement de la croissance, les besoins de liquidités des membres de la famille et le désir de garder le contrôle de l’entreprise. Il est donc essentiel que la famille s’entende sur une « equity story » et un financement qui tienne compte des besoins de liquidité et de croissance.
Ainsi, il convient d’éviter de ne pas prévoir de moyen de sortie ou de liquidité minimum, ou encore de se payer au moyen de comptes courants de manière prédominante.
10 – Une préparation insuffisante de la jeune génération
Il est crucial d’impliquer les jeunes générations assez tôt et de planifier la transmission de manière réfléchie pour éviter un éclatement du capital.
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